Quatre aéroports, quatre stratégies : ce que font différemment les leaders de la mobilité aérienne avancée

Alors que la mobilité aérienne avancée (MAA) prend forme, les aéroports du monde entier se posent la même question : comment se positionner dans une industrie dont les technologies, les échéanciers et les modèles d’affaires sont encore en évolution?

Il n’existe pas de modèle unique. Mais l’expérience d’aéroports déjà engagés dans cette transition fait ressortir un principe commun : le positionnement dépend moins du montant investi que de la façon dont l’approche est structurée.

Sofiane Benyouci, président-directeur général et associé senior d’Innovitech, analyse quatre aéroports qui ont adopté des stratégies très différentes en MAA. Chacun s’est appuyé sur un levier qu’il contrôlait déjà, tout en suivant une logique similaire : mobiliser les autorités réglementaires et publiques avant de s’engager avec un partenaire commercial.

Greater Orlando : l’approvisionnement comme outil stratégique

Greater Orlando Aviation Authority (GOAA) a utilisé son processus d’approvisionnement pour préserver sa flexibilité.

Plutôt que de lier son avenir à un seul constructeur, GOAA a mis en place un processus en deux phases pour accorder un droit non exclusif de concevoir, construire, exploiter et entretenir deux vertiports. L’initiative a mobilisé la FAA, le FDOT, le contrôle aérien local, la NASA et la NATCA, plaçant ainsi les acteurs réglementaires et publics en amont des partenaires commerciaux.

La pertinence de cette approche est devenue particulièrement claire lorsque Lilium, qui avait auparavant désigné Orlando comme un pôle de son réseau, a cessé ses activités. La position d’Orlando est demeurée intacte puisque sa stratégie ne dépendait pas du succès d’une seule entreprise. Orlando avait construit une structure, pas un pari.

Groupe ADP : bâtir un écosystème avant de bâtir un marché

À Paris, Groupe ADP a choisi un autre levier : le consortium.

Avec Re.Invent Air Mobility, Groupe ADP a réuni RATP Group, Choose Paris Region et une trentaine de partenaires, tout en impliquant dès le départ les autorités françaises et européennes de l’aviation. Cet écosystème a notamment permis le développement d’un vertiport intégré à Pontoise-Cormeilles. Mais surtout, l’expertise développée dans le cadre de l’initiative a survécu aux changements d’échéancier et à l’insolvabilité d’un constructeur partenaire. Aujourd’hui, Groupe ADP Airport Services propose à d’autres exploitants aéroportuaires des services de structuration d’écosystèmes MAA, de planification de réseaux de vertiports et d’exploitation. Une initiative locale a ainsi permis de développer une expertise exportable vers d’autres marchés.

Abu Dhabi : transformer un mandat public en position stratégique

Abu Dhabi Airports a suivi une autre voie.

En novembre 2025, l’organisation a reçu un mandat à l’échelle de l’émirat pour diriger le développement des infrastructures de vertiports, leur exploitation et leur préparation commerciale, en collaboration avec plusieurs organisations publiques et réglementaires. Skyports Infrastructure a ensuite été mobilisée pour la conception, la construction et l’ingénierie.
La séquence est importante. Le mandat public et le cadre réglementaire sont venus en premier. Le partenaire commercial est arrivé ensuite, pour apporter une expertise précise dont l’aéroport avait besoin.

Montréal : bâtir autour des actifs déjà en place

À l’Aérocité internationale de Mirabel, ADM Aéroports de Montréal a adopté une approche différente.

Plutôt que de commencer avec un vertiport ou un constructeur spécifique, ADM a développé un écosystème autour des actifs déjà présents sur le site. Airbus, le centre d’innovation sur les drones du Conseil national de recherches du Canada, un consortium consacré à l’hydrogène, une zone d’innovation provinciale et un cégep local font notamment partie des capacités réunies autour de l’aéroport. Des années plus tard, lorsqu’un besoin fédéral s’est présenté pour des espaces sécurisés, des infrastructures d’essai spécialisées et un accès à un espace aérien réglementé, l’écosystème répondait déjà à plusieurs de ces exigences.

ADM n’a pas eu à construire son positionnement autour de l’occasion. Une grande partie était déjà en place.

Des stratégies différentes, une même discipline

Orlando a utilisé l’approvisionnement. Paris, un consortium. Abu Dhabi, un mandat public. Montréal, un campus et un écosystème construits autour de ses actifs existants.

Ces approches diffèrent parce que les aéroports eux-mêmes sont différents. Mais elles partagent un élément essentiel : chacun a utilisé un levier qu’il contrôlait déjà et mobilisé les autorités réglementaires ou publiques avant de placer un partenaire commercial au centre de sa stratégie.

Pour les aéroports qui réfléchissent aujourd’hui à leur rôle dans la MAA, la leçon est importante. Être un leader ne signifie pas nécessairement construire en premier ou investir davantage. Il s’agit plutôt de comprendre les leviers que l’organisation contrôle déjà et de les utiliser pour créer une position qui demeure pertinente malgré l’évolution des technologies, des constructeurs et des échéanciers.

Dans un prochain rapport, Innovitech approfondira cette réflexion et présentera l’analyse complète de Sofiane Benyouci sur les actifs, les stratégies et les modèles permettant aux aéroports de se positionner dans l’écosystème émergent de la mobilité aérienne avancée.sur les actifs, les stratégies et les modèles permettant aux aéroports de se positionner dans l’écosystème émergent de la mobilité aérienne avancée.